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七七乳加改款大冒險,每次犯錯都更好~

 

 

七七乳加改款大冒險,「每次犯錯都更好」

作者  | 發布日期 2020 年 05 月 24 日 10:00 分類 公司治理 , 財經 , 食品科技Telegram share !follow us in feedly
 

 

 

如果你是一位經營者,面對自家招牌商品銷量一路萎縮,甚至只剩下全盛時期的三分之一不到,你該如何力挽狂瀾?

 這是宏亞食品二代董事長張云綺(首圖中)自 11 年前接班後,不斷自問的難題。

七七乳加,新敵手壓境
市場變了,EPS 一度創 19 年新低

這家本土規模最大的巧克力廠,1977 年推出「七七乳加巧克力」後的 40 年間,這一款亮橘色包裝的花生巧克力,造型配方從未更動,堪稱台灣 5、6 年級生的共同回憶,也曾經一年貢獻公司營收占比至少兩成,年營收是新台幣「好幾個億」。

但,張云綺如今的處境卻是,前有強敵,後有追兵:外國各大知名巧克力大廠強勢壓境,傾全球資源、品牌知名度與之競爭,吃下全台七成巧克力市場,讓宏亞的價格與品牌競爭力屈於弱勢;各種微型巧克力業者不斷冒出,用輕巧機器製成產品,口味翻新速度快,讓過去開發新品時間一向以年起計、過程嚴謹的宏亞,追趕不及。

「我們處在中間 size(規模),如何能不轉型?」為了維持競爭力,張云綺只能先盤點手邊資源。40 幾年的老品牌,有的是穩定的上下游供應鏈、長年累積的食安品保信譽,但缺的是快速跟上消費者喜好變動的適應能力。

2017 年,正值宏亞營收創下 8 年新低、每股盈餘創下 19 年來最低的低點,張云綺選擇在多位老員工自然屆齡退休、業績處在谷底時啟動改造工程,讓宏亞踏上一連串的「試錯之路」。

接班二代,低谷中啟動大改造
連老爸都質疑:我以前不是這樣的!

而且,一路上盡是忐忑與掙扎。有時是員工們抗拒改變,有時得面臨上千萬新產線投資與否的抉擇;甚至在試錯過程中,一代創辦人也會出來質疑:「怎麼這樣做?我以前不是這樣的!」但張云綺安撫員工也告訴自己,「以前對的事情跟現在對的事不一樣,大家一起動,才能往『對的』方向前進。」

但,創新如霧中尋路,有時進 3 步,卻又發現退 2 步,有時,還會拐錯彎。宏亞「七七」事業部底下的乳加與新貴派,就是最血淋淋的案例。

2017 年,乳加終於突破過去 40 年框架,1 年間推出如抹茶、草莓等 5 款新口味,還換上顏色繽紛的新包裝,市場反映熱烈;光是抹茶巧克力口味乳加推出後,1 週就完銷 1 個月的備貨量、50 萬條。

「一下子完銷幾十萬條,大家就覺得,喔!消費者原來願意接受(改變)!」初期啼聲就嘗到甜頭,的確啟動了員工多嘗試的意願,宏亞董事長特助簡孟嬋說。

2018 年,合作通路商合作案紛沓而至,紛紛要求宏亞與之合作,推出限定商品;宏亞來者不拒,1 年間就一口氣推出 13 種新口味,其中不乏如水果茶等時下流行口味。

但,平均不到 1 個月就推新品,反倒起了反效果。「我們把乳加弄得太 Fancy(眼花撩亂)了,什麼口味都有,反而把自己的新鮮度稀釋掉了。」張云綺說,雖然當時帳面銷售數字漂亮,但回收的退貨不少,光是回收退貨、與通路協商打折售出的談判往來,就耗上大筆時間、人力、物力各種有形無形成本。

張云綺與團隊事後檢討,這種追流行的做法,失去了精實生產的精神,「食品還是要回歸『好不好吃』的本質上」,同時,他們還學得另一課,即如何因應不同通路商的特性,調整通路適合賣的新口味,而非通路商要求,就照單全收。

新貴派創新,卻賣不動
花一年反覆修正,培養容錯氛圍

另外一個與乳加同步創新口味的產品,是「新貴派」。

2017 年,宏亞一改新貴派幾十年來單一不變的口味,因應消費者口味轉變(不喜歡過於甜膩的口味),研發出 9 種口味清爽的大格酥餅(威化餅);同時,還順應環保減塑風潮,剝掉原本每片餅乾都有的單獨包裝,做成集合式包裝。團隊原本預期新品上市會大受歡迎,沒想到不論在超商通路或是量販店,新品都賣不動。

「減塑、清爽,我覺得我們概念一點錯都沒有,可是(新品)一上架,我們就發現錯了!」張云綺說,消費者對口味的反饋多正向,但問題出在產品的新包裝「太奇怪」,體積過大,產品一上架,不是「躺著」被埋在貨架之中,就是放在與威化餅不同的餅乾貨架上。

當時這款新品既沒有差到通路商要求下架,銷售額卻也無法與機器投資與人工成本打平。情況不上不下,團隊陷於要不要認賠殺出的迷惑中。

「結果反而是財務部在每個月檢討會上一直挑戰(七七)事業體、行銷單位:這個產品,你們真的有盡力嗎?」簡孟嬋回憶,當時大家被逼著在會議桌上不斷檢討各種環節、提出各式「不確定對不對的解方」,而經過這來回試錯、修正的過程竟花了近一年時間,但組織間無形的容錯氛圍,也悄悄長了出來。

大格酥在 2017 年推出,直到 2018 年後期,銷售成績才真正開始轉好:2018 年的年實銷額成長幅度近三成,2019 年相較前一年,也成長了 1 成以上。

賺 100 元,就拿 10 元去冒險
嘗試要成本,把痛控制在可忍受範圍

張云綺理解,沒有無痛的轉型,每次試錯都要付出成本代價,但她的原則是:把痛控制在可忍受範圍內。

「每一次犯錯都是讓我們變得更好,但 100 塊錢,我留 90 元要來養家活口,剩 10 元,我才拿來做冒險的事,把它當投資。」她舉例,如預計要鋪貨全通路的重點型產品,1~2 年一種即可,避免試錯成本過高;而餅乾類因市場多在量販店,上架費用較為固定,可多做新口味來試水溫。

對老公司而言,創新過程,前頭打燈探路的引路者,角色至關緊要。

試錯,不咎責個人
團隊有信任「才能幫大家腦門打開」

有輔導多家企業數位轉型經驗的安侯建業顧問服務部執行副總經理賴偉晏,每回遇到輔導個案,最怕聽到企業老闆一開口就談精準行銷、大數據,「這種(公司)一做下去一定很慘,因為老闆想做精準行銷,想的通常就是立刻獲利;但你需要給團隊容錯的空間、試錯的時間,才有辦法幫大家把腦門打開。」

宏亞在張云綺正式接棒前,一代採權威式領導,「但現在,是大家都要跳進來解決問題,」張云綺說。

因此,過去 3 年間,宏亞研發新口味失敗、上架策略有誤,從未有人受罰或被懲處。「我們做錯的時候不會被罵,這件事還滿重要,不會有人因為一個失敗而要扛責任,」宏亞一位高階主管透露,公司內部檢討會議桌上,大家是就事論事,不去檢討個人。

團隊間有了信任基礎,不擔心有人會因產品失敗而被究責,試錯文化才可能真正被建立,宏亞在此基礎上,在 2018 年 7 月至 2019 年 7 月間,又花了 1 年時間導入新 ERP(企業資源規畫)系統,以避免公司採少樣多量、智慧製造後,部門因溝通、資訊不夠即時且同步,而造成多餘成本支出。

有了這套系統,可讓宏亞各部門從過去手腳分離、獨立運作的狀況,變為手腳腦協調運作,領著軀幹一同向前衝刺的團隊。

2019 年,宏亞稅後淨利與 EPS,創下 3 年新高,算是自團隊推動快速試錯、開創新口味、更新資訊系統一連串工程後,獲得的初步成績單。

宏亞經驗值得其他企業參考之處在於:面對「錯」的心態不同。

對張云綺與團隊而言,他們並沒有把過去 3 年當作在「試錯」或「容錯」,而是把這段期間視為在打造公司團隊能適者生存的能耐與心理素質。

「在佛教教義中,這叫『活在當下』,」張云綺說。環境變動如此迅速,她不認為無法按照既定規畫行事叫「錯」,「我們就是在適應,試著把企業跟這時代脈動結合得很好」。

(作者:管婺媛;本文由《商業周刊》授權轉載)

 

商業周刊.COM-職場力職場修練

 

即使有負評,他還是讓客人心甘情願下單...2個健身房業務,看行銷最關鍵5點心法

人到中年,發現自己體力、體態都大不如前,突然想好好運動、鍛鍊自己;某天夜晚十點,我主動走進一家連鎖健身中心,要求參觀,也向值班業務主管詢問會籍細節。

這家健身中心在網路上評價極端,偶爾在電視上也會看到一些糾紛與抗議,其實進去之前我也有點遲疑;但是在實地參觀它的整體環境與設備後,又覺得還不錯,挑不出什麼問題,所以也就姑且聽之,看看業務主管瑞德怎麼向我推銷。

一開始是正常的銷售話術,什麼原價多貴啊,給我多特殊的優惠啊;又說原本規定會籍至少要幾年,他特別讓我可以簽比較短的約……之前上談判課的經驗告訴我,這個時候不必多說,也不必討價還價,更不要當場做決定,聽就對了。除了聽,我也問。我拿出過去當記者的習慣,單刀直入問瑞德:「你們健身房在網路上,有很多負面評價耶……」。

瑞德沒有迴避問題,反而回答我「的確,我們這麼大的連鎖健身集團,確實偶爾會有零星糾紛……」他進一步說:「消費者的習慣都是,使用過後很滿意的不會多說,但遇到壞的狀況一定加倍批判;您再仔細看看,那些負評並不是在說我們設施不好、教練很爛,多數糾紛出在會籍、費用高低的爭議上。」

從我所學的口語傳播專業,來分析瑞德的話術,可以發現他的表達能力一流;首先,他沒有逃避問題,直接正面迎戰;其次,他先把網路的負評,定義成「偶發零星事件」,再強調媒體「報憂不報喜」的特性;最後,提醒我負評來自「會籍跟費用問題」,而非健身中心的服務與設備,意在強化「健身中心本身很棒」的訴求。

從賣高級進口車轉戰健身房的瑞德,這時候很SOP地希望我當場刷卡入會,還說只有這樣才能保障他提供的優惠;從業務角度來看,這點無可厚非,因為購物有衝動的成分,這一秒想下單,回家冷靜一下後可能就轉向了。

但是,這對我來說剛好相反,儘管我已經覺得自己「八、九成會加入」,但我的習慣還是不會當場做決定,堅持回家再思考;這時候關鍵來了,如果業務不給我回家思考的機會,勉強我簽字刷卡,我反而會因此打消消費的念頭,讓業務的生意無法成交。

業務經驗豐富的瑞德,當時沒有為難我,願意讓我把方案帶回家想想,在沒有壓力的情況下,我順勢在3天後,回到健身中心主動刷卡入會,讓瑞德拿下業績。

事後回想整個銷售過程,如果瑞德沒有坦然面對自己公司的負評,沒有切中要害地解釋,沒有給我回家思考的空間,反而一直威脅(不加入運動身體不會好)或利誘(只有當場加入才有比較大的優惠),最終我是不會加入,或者,我會另外找其他業務員談。

我只能說,在銷售過程中,每一步都很重要,距離成交的最後一步,尤其重要!

「健身房的行銷課」故事還沒結束。加入健身中心後,有一次恰巧跟一位業務新鮮人菲比四目交接,只見她鼓起勇氣到跑步機旁跟我說話,一邊關心運動狀況,更重要的是希望我能租用他們的個人置物櫃。

菲比很客氣,坦言自己剛到職不久,業績有待加強,她觀察我運動時,把外套、包包帶在身邊,所以猜想我可能需要一個置物櫃。觀察客戶的需要,確實是業務人員的基本功,也是很好的切入點,只是同樣的畫面,其實有不同的意義;我不是缺置物櫃,而是當天因為時間關係,我懶得把東西放到公共置物櫃,才帶在身邊而已。

第一時間,我並不覺得我需要租一個專屬置物櫃(儘管費用不高),所以回絕了菲比;但後來幾次碰到,反而是菲比覺得不好意思,怕靠近我會讓我有壓力,所以沒有特別攀談。

後來,多去幾次健身房後,我發現有個專屬置物櫃蠻不錯的,可以放置一些瓶瓶罐罐、泳衣之類,不必帶來帶去……我找到菲比,跟她說如果她還缺業績,我願意協助她,「但我力量有限,也只能協助一次」。

這時候反而是菲比有點遲疑了。後來聊起來才知道,她害怕我沒有需要,只是為了幫她,才願意租用置物櫃,「我不想要勉強別人,這樣對您很不好意思」,所以菲比一度想放棄我這個潛在客戶。

菲比是溫暖的好人,但是太好的人,有時候比較缺乏「業務性格」。從業務的角度來看,「雙贏」是最好的結果,業務可以幫產品創造價值,也可以提醒客戶連他自己可能也沒看見的需求(例如當年賈伯斯時代,蘋果推出的產品,比客戶的需求更搶先設想一步),最後讓客戶開心買單,自己也贏得業績。

菲比人很好,運氣也不錯,遇到我這個會自動回頭的客戶(如果她之前的態度不好或咄咄逼人,我就算需要也不會找她),但不是每個客戶都像我;如果業務人員沒有「想要」的決心,就很容易在客戶的各種情緒反應中,流失機會。

我當然不是說業務人員要死纏爛打,像我個人最討厭的就是健身房業務在路上「攔客」;我的意思是,當有任何成交的可能機會時,業務人員要拿捏收與放之間的分寸,在讓客戶舒服的情況下,為自己搶下訂單。

總結來說,這堂「健身房的行銷課」給我們幾個提醒:

1. 請特別珍惜「自己走進來」的潛在客戶,他們是最可能掏錢的一群。
2. 就算是「攔」來的客人,願意跟你聊的人,也都是有機會下訂的客人,務必好好照顧。
3. 加強描述自家產品的優點,但客觀告知自家產品的弱點。
4. 不要只顧著賣產品,記得換位思考,聆聽客戶的需求,從客戶的需要出發,幫他設想適合的方案。
5. 把最後的決定權留給客戶,留給客戶一定的時間與空間。

責任編輯:陳慶徽
核稿編輯:黃楸晴

遠見雜誌2019年3月號-應為當為

 

2019年3月號

應為當為

「為什麼」比「做什麼」重要

文 / 楊應超      2019-02-27

「為什麼」比「做什麼」重要



最近一些新認識的朋友問我,如何才能財務自由?或者講白點,就是像高雄一樣,如何發大財?

我通常會回覆,你是隨便問問呢?還是真的想知道?更重要的是,我更想知道:「你為什麼想要財務自由呢?」

美國激勵大師安東尼.羅賓(Tony Robbins)提出了一個效率法則:目標,理由,行動(OPA─Outcome, Purpose, Action)。也就是:先訂下目標,再來是要有理由,亦即為什麼要訂下這個目標,之後才是該怎麼行動。

做任何事情都需要目標,像財務自由就是個好目標。但多數人有了目標,就馬上跳到行動,以為這樣就會成功,卻忽略了把目標和行動連接的理由。

打個比方,很多人想減肥,包括我在內,目標行動很明確。要減肥,不就是少吃、多運動嗎?但,若減肥這麼簡單,只要行動與目標連結,為什麼很多人還是過重?其實就是缺少強有力的減肥理由。

如果沒有足夠的理由,也許短期內可以用意志力強迫自己少吃多運動,但是我保證,一定無法持久。你只要去健身房看看,每年過新年大爆滿,然後三分鐘熱度,幾個月後就沒了,不是嗎?

如果要改變習慣,也是一樣的道理,光憑意志力是很難長期維持的。還是需要強有力的理由。

用戒菸做例子,可以用正面理由來激勵,例如可以省錢。假設每包香菸100元,每天少一包,一年就可以省下3萬6500元。

找到最有力的理由 驅動你前進

但更有效的激勵辦法是用負面理由。我聽過一個故事,有一天女兒看到爸爸抽菸就哭了起來,爸爸問怎麼回事,她說我不想你那麼早死,因為天天抽菸,以後無法參加我的婚禮。因為理由夠力,讓父親馬上就戒菸了,也不需要意志力幫忙。

我雖然提倡正面思考,但是人性並非如此,避凶通常給人的動力會比趨吉大。譬如說你比較願意賺1000萬還是少賠1000萬?應該是避免賠錢更有動力。

安東尼.羅賓指出,必須要有強有力的理由,才能讓行動持續,達到預設目標。找到最重要的關鍵,做起事來就會簡單的多,事半功倍,而「理由」就是這個關鍵。

財務自由也跟減肥一樣,講很容易,但如果沒有好而激奮的理由,就很難維持下去。

你若想追求財務自由,請給自己最能激勵你的正面理由,例如多點時間陪伴家人、環遊世界、足夠財富給下一代好教育,甚至建立個夢想清單。

你也可以設定激勵自己的負面理由,例如不想再看到討厭的老闆或同事,不想當窮苦老人,生病有好的醫療資源,買需要的東西不被價錢限制等。

不管正面或負面理由,都能激勵你的行動,最後達到目標。這正是「為什麼」比「做什麼」更重要的原因。

馬雲-網路趨勢

 馬雲:電商被淘汰的「新零售時代」,「信任」將是最大的未開發財富

要想比別人做得好,就一定要在最開始思考的起點比別人高。分享一篇馬雲回顧阿里巴巴創業過程中的兩次關鍵性的選擇,與阿里巴巴之所以成功的根本所在,以及他眼中的電商未來。

如果說,創業是一場人生實驗,那馬雲這些深度思考後的總結,不僅能帶給你諸多創業上的啟發,也同樣適用人生的很多面向。

1.價值觀

中國是先把仁、義、禮、智、信這些道理都想明白了,想徹底了,才有了後面兩千年的輝煌。中國曾經有800年的GDP是全世界排第一的。論語才11000多字,也就報紙的一個版面,但影響並治理了中國2000多年。

我剛開始做生意時就問我太太:你希望你的丈夫將來是很有錢,還是很受人尊重?

她回答說:當然是受人尊重。(因為那時候很多人認為我不會賺錢。)我以前也看不起商人,認為無商不奸,他們創造的社會價值非常有限。

但我自己經營企業之後,才明白一個企業家要做得久、做得好,他每天考慮的大部分事情都應該是跟錢沒有關係的。跟錢有關的都不是策略性的,而不以利益為出發點的策略決策,才是真正的廟堂之策。所以,我一直相信一個好的財務總監很難做好董事長,因為好的財務總監的腦子裡全部都是錢。

阿里巴巴一開始什麽都沒有,人人都說我們是瘋子、是騙子,但究竟是什麽讓我們這個企業活下來?是錢嗎?其實我們根本沒錢。

是資源嗎?我們也沒有資源。

是人才嗎?其實,人才跑到我們公司看到這個狀況後又都跑了。

我們其實有的是價值觀,有著客戶第一、團隊精神、誠信,但這些東西看起來都很虛、很不值錢。開始時我們真的非常窮,但是我們有對互聯網發展的信念、對創建未來的夢想、以及自己做事的價值觀。

我們幫助外銷企業在網上接出口訂單,每年收年費,但是一年下來後,他們的交易額還不如繳的年費多。我們覺得過意不去,年底時就老實跟對方說:電子商務將來會很好,但是沒那麽立竿見影。要不就退你們錢,明年別再簽了?

結果,客戶反過來鼓勵我們說:外銷客戶要從傳統通路到網上來是需要時間培養的,你既然這麽為我們著想,我們相信你們。十多年過去了,很多這樣的公司現在還是阿里巴巴的客戶。

2.第一次關鍵性的選擇

這十多年創業最深的一個感觸就是:一個企業家做的最重要的選擇、決定公司命運的選擇,基本都是跟錢無關的選擇。有很多人問馬雲你為什麽那麽厲害,我覺得不是我們厲害,只是每次做的選擇比較正確一點而已。阿里巴巴發展到今天,有兩次關鍵性的選擇。

第一次,是阿里巴巴要活下來。

2002年互聯網泡沫破滅,那時公司非常艱難,但我們提出了必須要獲利一塊錢(SmartM註:意指公司不得賠錢經營),不然就要死掉了。那時,最痛苦的一件事就是幫人家做網頁,因為你必須要給賄賂。所以,我們在杭州開會討論了一天:如果給賄賂,我們就可能活著;如果不給,我們就可能死掉了。

我記得,那天開會開到了下午四點多,我們決定:永遠不行賄。

寧可公司關了,我們不做這家公司、一起再去找工作,也必須要堅持誠信的底線。但是,我們居然因為堅持了自己的誠信底線,開始賺錢了。

但年終時我們看了結果,發現有兩個員工的業績,超過了我們整個銷售團隊的60%。而且,這兩個人是給人行賄了,你說怎麽辦?如果開除他們,那麽公司就不賺錢了;如果不開除,那就意味著我們所講的一切都是虛話。

所以,我們最後還是開除了這兩個員工。

「不賄賂」到現在還寫在阿里巴巴的員工守則裡,誰觸犯了就會被立刻開除。阿里巴巴做大以後,行賄這個事情倒過來了,於是我們規定不準員工拿賄賂。我們的合同里就寫了這樣一段話:「感謝您跟我們做生意,我們希望跟您未來在做生意的過程中,我們的員工不能向您索取賄賂,您也絕對不允許給我們一分錢的賄賂。如果我們發現有任何這樣的問題,我們集團將永不跟您做生意。」

這些話是我們在合同上寫好的。

現在,阿里巴巴員工走出去是很受人尊敬的,不是因為我們做大了,而是我們有規矩。有一次,我去看了一下我們銷售人員的培訓課,發現老師在講怎麽把梳子賣給和尚。我聽了5分鐘後非常生氣,把這個老師給開除了。

因為我覺得和尚本來就不需要梳子,把產品賣給沒需求的客戶,我認為這是騙術,而非銷售之術——這,對我們的價值觀是巨大的挑戰。

3.第二次關鍵性的選擇

阿里巴巴做的第二個關鍵性的選擇是支付寶。

淘寶剛建立時非常熱鬧,但卻沒有交易,因為沒有人會相信陌生人,買家不願先付錢,賣家也不願意先寄貨。

如何解決交易,是我們最大的問題。

那一年,我剛好去了達沃斯論壇,想找到解決方法,但我發現所有企業家都在那裏談論著企業的社會責任。我突然明白了,如果要在中國發展電子商務,就必須去做一件真正有價值的事情,去真正推動社會的進步,去創造獨特的價值。

要做到這一點,需要有巨大的擔當,否則就做不成任何事。中國電子商務發展不起來,就是缺少一個讓人和人之間建立信任的東西。而這個東西,我覺得就應該由支付寶來解決。

當天晚上,我在達沃斯打電話給我的朋友和同事,我說立刻去啟動支付寶這個產品,如果說因為這個產品要去坐牢,那就是我去。

4.信任將是最大的未開發財富

其實,中國一直是一個講誠信的國家。

「吾日三省吾身」這句話,就有兩件事關乎誠信:為人辦事有沒有盡力,與朋友相交是否守信用。中國講誠信,但是缺乏誠信體系,而支付寶在中國要有價值,就必須建立這麽一個誠信體系。

今天,阿里巴巴在中國建立了一個誠信體系:用戶給你評價,支付寶幫你交易,你的一切過程都是數據,而最後數據留下後就產生了強大的信用。有了這套體系,你才有可能只憑一張圖片和幾句介紹就向陌生人付錢、向陌生人寄商品。

我們現在每天有上億人次的點擊,有時一筆訂單就是幾十萬的鑽石、上百萬的汽車。沒有誠信體系的話,這一切幾乎全不可能。

我們最驕傲的,不是阿里巴巴賣出了多少商品,而是建設了一個誠信的體系,用商業的方法向所有人證明了誠信值多少錢。同時,我們自己也是這個體系的受益者,它是阿里巴巴一個會計年度達到5000億美元銷售的基石。

誠信的力量是巨大的。如果說中國過去三十年的發展,依靠的是人口紅利和廉價勞動力,那接下來要依靠的,應該是人與人之間的互信。我相信,信任將是最大的未開發財富。

5.「電子商務」很快就要被淘汰了

大家可能都知道阿里巴巴是電子商務企業,其實阿里巴巴的業務裏,最傳統的一塊業務被稱之為電子商務。「電子商務」這個詞可能很快就被淘汰。我們從明年開始將不再提「電子商務」這一名詞,因為電子商務只是一個擺渡的船,從河岸的這一頭帶到了那一頭。

二十多年以前,我們開始做互聯網的時候,我們並沒有一開始就做淘寶。直到2013年,我們才意識到未來商業將會發生天翻地覆的變化,直到2014年才意識到金融也可能因此會發生巨大的變化。所以這兩年間,我跟無數企業交流電子商務將會改變很多商業的型態。但可惜的是,那時候絕大部分的企業並不把它當作一回事兒。

但今天電子商務發展起來了,純電商時代很快會結束,未來的十年、二十年,將沒有「電子商務」這一說。只有「新零售」這一說,也就是說線上線下和物流必須結合在一起,才能誕生真正的新零售,線下的企業必須走到線上去,線上的企業也必須深入到線下來,線上線下加上現代物流結合在一起,才能真正創造出新的零售。

物流公司的本質不僅僅是要做得誰比誰做得更快,而物流的本質是真正消滅庫存,讓庫存管理得更好。

專業、敬業、樂業

就一位優秀的工作者而言,不外乎就是這三因素所構成,而能樂在工作!!!

而三要素之達成是需逐步進行的,所謂萬事起頭難,就第一步『專業』而言,是無法一蹴可璣,非得下番苦心,才能擁有此專業;往往在過程當中,所產生的沮喪、壓力、鬱悶等,定成為阻撓自已前進的絆腳石,但只要自己能夠『想通,就會成功』。當然在一位成功者身上,必定具備著『專業、敬業、樂業』三要素。

每個人在工作當中,難免都會有低潮或倦怠、不順心的時候;但只要願意每天花點時間來激勵自己及省思冥想,不斷思索願景和未來的策略,自然就能夠『想通』,所以隨時好好檢測自己,認識自己才是成功智者的首要關鍵!
 

我認為的Amazon成功秘訣
從任何的標準去看,今日的 Amazon,都是一家超級成功的企業 — 它的線上書城和其他 B2C 電子商務業務,全球第一,年營業額超過 200 億美金。它的 AWS (Amazon Web Services) 雲端服務,市占率超過 95%。它的 Kindle 電子書城,年營業額達 55 億美金,獨步全球。它最新推出的 Kindle Fire 多媒體平板,被譽為最有機會挑戰蘋果 iPad 的競爭對手。它的市值近 1,000 億美金,僅次於 Google,是全世界第二值錢的網路公司。 所以為什麼 Amazon 這麼成功?秘密就在創辦人 Jeff Bezos 的這一段話裡面: 1997 年,我們 (上市後) 給股東的第一封信,標題是「重點都在長線」。如果你在做的事情需要三年的時間,那你必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間,那你的競爭對手只剩下一小撮,因為很少公司願意這樣做。僅僅是把你的時間拉長,你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在 Amazon,我們喜歡做 5-7 年的事情。我們願意播種,然後讓它們慢慢長大 — 我們非常的固執。我們的座右銘是「固執的願景,靈活的細節」。 許多時候,一些事情的發生是必然的,難就難在你不知道它需要多少時間。但你知道如果你有耐心,它必定會發生。電子書一定會發生;IaaS 雲端服務一定會發生。 所以你可以堅持你的信念,只要你想的夠長線,有耐心的話。 沒錯,龜兔賽跑的故事我們都聽過,鴨子滑水的道理我們都知道,也不是第一次聊唯有累積沒有奇蹟。但真的能夠花 5-10 年的時間去實現一個願景的人,事實上少之又少。你或許忘了,Steve Jobs 花了七年的時間,才把 Apple 從谷底翻身。Mark Zuckerberg 也花了六、七年的時間,才讓 Facebook 成為世界第一的網站。
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